নন্দিত মীরজাফর

এক

এক দশকেরও বেশি সময় ধরে বাংলাদেশ আর অস্ট্রেলিয়ার ব্যাংক এবং আর্থিক প্রতিষ্ঠানগুলোতে কাজ করতে গিয়ে একটা অদ্ভুত ব্যাপার আমি খেয়াল করেছি। মানুষের আচরণের একটা বিশেষ ছক। ছকটা এতবার দেখেছি যে এখন আমার কাছে এটা প্রায় অনুমেয় একটা ব্যাপার হয়ে দাঁড়িয়েছে। বিশেষ করে মাঝারি আকারের প্রতিষ্ঠানগুলোতে, যেখানে কর্মী সংখ্যা ২০০ থেকে ২০০০ এর মধ্যে, এই ব্যাপারটা খুব বেশি চোখে পড়ে। এসব জায়গায় মানুষে মানুষে যোগাযোগ বেশি, কাজের পরিধি একে অন্যের সাথে জড়িয়ে থাকে আর তাই ছোট কোনো সিদ্ধান্তও বড় প্রভাব ফেলে।

আমি নির্দিষ্ট কোনো মানুষের কথা বলছি না। আমি এমন এক ধরনের মানুষের কথা বলছি যাদের আমি বছরের পর বছর ধরে বিভিন্ন শহরে বা অফিসে দেখেছি। অদ্ভুত ব্যাপার হলো, এরা সবসময় প্রতিষ্ঠানের একেবারে ওপরের দিকের চেয়ারে বসে থাকে। এরা কিন্তু মাঝবয়সী এমন কোনো কর্মকর্তা নয় যে কাজের থেকে কথা বেশি বলে। সেরকম হলে সামলানো সহজ হতো। এরা এমন মানুষ যাদের হাতে প্রতিষ্ঠানের সবচেয়ে বড় দায়িত্বগুলোর একটি থাকে। কিন্তু তারপরও, কে জানে কেন, এরা সবসময় অন্যদের কাজে নাক গলাতে ভীষণ ভালোবাসে।

প্যাটার্নটা এরকম। প্রতিষ্ঠানের অন্যতম শীর্ষ এক কর্মকর্তা। তার ঘর সবসময় এমন সব আলোচনায় সরগরম থাকে যার সাথে তার নিজের কাজের কোনো সম্পর্ক নেই। তাকে প্রায় কখনোই নিজের দায়িত্ব নিয়ে ব্যস্ত থাকতে দেখা যায় না। বরং তাকে দেখা যাবে অন্য কোনো বিভাগে গিয়ে এমন সব বিষয়ে খোঁজখবর নিতে যা তার দেখার কথাই নয়। কখনো হয়তো সে আগবাড়িয়ে এমন কোনো সিদ্ধান্তে নিজের মতামত দিচ্ছে যেখানে কেউ তার মতামত চায়নি। আবার কখনো হয়তো কর্মী নিয়োগ বা বদলির মতো বিষয়ে কথা বলছে যা তার এখতিয়ারের অনেক বাইরে। এদিকে তার নিজের কাজ পড়ে আছে। তার অধীনে থাকা কর্মীরা দিকভ্রান্তের মতো ঘুরছে। আর কোয়ার্টারের পর কোয়ার্টার তার নিজের লক্ষ্যমাত্রাগুলো চুপচাপ অপূর্ণই থেকে যাচ্ছে।

আমি কিন্তু কোনো ব্যক্তিগত আক্রোশ থেকে কথাগুলো লিখছি না। ঢাকা আর সিডনি দুই জায়গাতেই আমি এমন মানুষ দেখেছি। এত দূরের দুটো শহর অথচ মানুষের ধরন একেবারে এক। একটা আর্থিক প্রতিষ্ঠানে, যেখানে সবার কাজ সবার সাথে এমনভাবে যুক্ত, সেখানে এই ধরনের মানুষ শুধু বিরক্তিকরই নয়। এরা আসলে ক্ষতিকর। এদের যদি থামানো না হয় তবে এরা প্রতিষ্ঠানের সিদ্ধান্ত নেওয়ার প্রক্রিয়াটাই নষ্ট করে দেয়। কাজের সুন্দর পরিবেশ আর থাকে না। আর সবচেয়ে খারাপ পরিস্থিতিতে এরা এমন এক অবস্থার সৃষ্টি করে যার জবাবদিহি করতে গিয়ে পরে বোর্ড মেম্বারদের ঘাম ছুটে যায়।

দুই

চলুন, এই মানুষটার একটা নাম দেওয়া যাক। কারণ নাম দেওয়াটা জরুরি। আমি তার নাম দিলাম 'মীরজাফর সাহেব'। নামটা আমি খুব ভেবেচিন্তেই দিয়েছি।

মীরজাফর কিন্তু নবাবের বাইরের কেউ ছিলেন না। তিনি ছিলেন প্রধান সেনাপতি, নবাবের বিশ্বস্ত, দরবারের অন্যতম শীর্ষ একজন। ১৭৫৭ সালে পলাশীর প্রান্তরে তার বিশ্বাসঘাতকতা ছিল ভেতরের মানুষের বিশ্বাসঘাতকতা। আর তার হাত ধরেই ভারতীয় উপমহাদেশে ব্রিটিশদের আধিপত্যের রাস্তা তৈরি হয়েছিল। তাই এই নামটা স্রেফ বাড়াবাড়ি কোনো শব্দচয়ন নয়। এটা খুব নিখুঁত একটা তুলনা। এই ধরনের শীর্ষ কর্মকর্তারা যে ক্ষতিটা করেন সেটা বাইরের কোনো শত্রুর ক্ষতি নয়। এটা এমন একজনের ক্ষতি যার ওপর প্রতিষ্ঠানের পূর্ণ আস্থা আছে। যার ক্ষমতা আছে, পদমর্যাদা আছে। অথচ শুধু নিজের অতিরিক্ত উচ্চাকাঙ্ক্ষা আর অহংকারের কারণে সে ভেতর থেকে প্রতিষ্ঠানের স্বার্থের বিরুদ্ধেই কাজ করে যায়।

মীরজাফর সাহেবের চেহারাটা খুব চেনা। তার একটা অদ্ভুত, প্রায় বাতিকের মতো কৌতূহল থাকে অন্য বিভাগের সহকর্মীরা কী করছে তা জানার জন্য। অথচ নিজের কাজের বেলায় সে ডাহা ফেল। সে এমন সব বিষয়ে নাক গলায় যা হয়তো তার পদের কারণে সে পারে, কিন্তু নিয়ম বা ভদ্রতা অনুযায়ী তার করা উচিত নয়। সে এমন সব নীতিমালায় মতামত দেয় যা তার দায়িত্বের মধ্যে পড়ে না। সবচেয়ে বড় কথা, সে এমন সব ফাইল বা কমিটিতে থাকতে চায় যেখানে সবচেয়ে বেশি প্রচার পাওয়া যাবে, কাজটা তার নিজের বিভাগের জন্য কতটা জরুরি সেটা সেখানে বিবেচ্য নয়।

মীরজাফর সাহেবের পদের ভার অনেক বেশি হওয়ায় তার এসব কাজের প্রভাবও অনেক দূর পর্যন্ত পৌঁছায়। একজন জুনিয়র কর্মকর্তা যদি নিজের সীমানা ছাড়ায় তাকে সহজেই শুধরে দেওয়া যায়। কিন্তু একজন শীর্ষ কর্মকর্তা যখন সীমানা ছাড়ায় তখন সে তার পদের জোর নিয়েই ঘরে ঢোকে। সেখানে উপস্থিত কেউই তাকে দরজা দেখিয়ে দেওয়ার সাহস পায় না। এরা যে চেইন অব কমান্ড ভাঙে সেটা ভুল করে নয়। তাদের পদের কারণেই এই নিয়ম ভাঙাটা চোখে পড়ে না। তারা সরাসরি অন্য বিভাগের জুনিয়রদের কাছে যায় এবং সেই যাওয়াটার সাথে পদের একটা ভার থাকে। ফলে সাধারণ একটা অনুরোধও তখন অলিখিত নির্দেশে রূপ নেয়।

মীরজাফর সাহেব সবসময় অফিস পলিটিক্সে খুব পটু হন। তিনি সুবিধা বুঝে জোট বাঁধেন, নিজের অনুগত মানুষ তৈরি করেন। আর কেউ তার বিরোধিতা করলে পেছনে তার বদনাম করেন। তিনি এমন সব বিষয়ে নিজেকে বিশেষজ্ঞ হিসেবে জাহির করেন যেখানে একটু গভীরভাবে দেখলেই বোঝা যাবে তার জ্ঞান কতটা ভাসা ভাসা। সবচেয়ে অবাক করা ব্যাপার হলো, মীরজাফর সাহেবের নিজের যে কোনো আত্ম-উপলব্ধি নেই। নিজের খারাপ পারফরম্যান্স বা তার কারণে প্রতিষ্ঠানের যে ক্ষতি হচ্ছে সেটা বোঝার ক্ষমতা তার থাকে না। তিনি সত্যি সত্যিই বিশ্বাস করেন যে তিনিই এই প্রতিষ্ঠানের মূল খুঁটি।

তিন

মীরজাফর সাহেবকে বুঝতে হলে দুটো লোভ সামলাতে হবে। প্রথমত, তাকে স্রেফ একজন খলনায়ক হিসেবে দেখা যাবে না। দ্বিতীয়ত, তার এই আচরণকে শুধু 'কঠিন স্বভাব' বলে উড়িয়ে দেওয়া যাবে না। সে এর কোনোটাই নয়। তার এই ব্যক্তিত্ব আসলে জন্ম নেয় মানুষের স্বভাব, অতীত অভিজ্ঞতা আর প্রতিষ্ঠানের প্রশ্রয়ের একটা অদ্ভুত সংমিশ্রণ থেকে।

ডানিং-ক্রুগার ইফেক্ট দিয়ে ব্যাপারটা খুব সহজে বোঝা যায়। নব্বইয়ের দশকের শেষের দিকে ডেভিড ডানিং এবং জাস্টিন ক্রুগারের গবেষণা থেকে জানা যায় যে, কোনো বিষয়ে যাদের জ্ঞান কম থাকে, তাদের এটা বোঝার ক্ষমতাও থাকে না যে তারা কতটা কম জানে। সোজা কথায়, মন যেটা জানে না সেটা সে দেখতেও পায় না। মীরজাফর সাহেব সত্যি সত্যিই বিশ্বাস করেন যে তিনি ক্রেডিট, অপারেশনস, কমপ্লায়েন্স, এইচআর সব বিষয়েই বিশেষজ্ঞ। কারণ তার অজ্ঞতার গভীরতাটা তার নিজের কাছেই অদৃশ্য। তার এই যে আত্মবিশ্বাস, এটা কোনো অভিনয় নয়। এটা হলো নিজের সীমাবদ্ধতা বুঝতে না পারার ফল।

মনোবিজ্ঞানের 'ডার্ক ট্রায়াড' বা তিনটি নেতিবাচক ব্যক্তিত্বের দিক দিয়েও তাকে মাপা যায়। বিশেষ করে পলহাস এবং উইলিয়ামসের গবেষণা এখানে খুব প্রাসঙ্গিক। এর মধ্যে আছে নার্সিসিজম বা আত্মরতি। যেমন নিজেকে অনেক বড় কিছু ভাবা, সবসময় প্রশংসা শোনার আকাঙ্ক্ষা আর কেউ একটু সমালোচনা করলেই রেগে যাওয়া। মীরজাফর সাহেবের আচরণের সাথে এগুলো হুবহু মিলে যায়। আবার তার ভেতরে ম্যাকিয়াভেলিয়ান প্রবণতাও আছে, যার মানে হলো অন্যদের ব্যবহার করে নিজের ফায়দা লোটা আর পদের লোভে সহকর্মীদের নিচে নামানো। এগুলো কোনো ডাক্তারি রোগ নয়। বেশিরভাগ ক্ষেত্রে এদের কোনো পার্সোনালিটি ডিজঅর্ডার থাকে না। কিন্তু এই স্বভাবগুলোর সামান্য উপস্থিতিও এমন ভয়ংকর আচরণ তৈরি করার জন্য যথেষ্ট।

তার এই বাইরের আত্মবিশ্বাসের নিচে লুকিয়ে থাকে আরেকটা জিনিস, যেটা আমরা প্রায়ই খেয়াল করি না। সেটা হলো তার নিজের সম্পর্কে এক ধরনের নিরাপত্তাহীনতা। মনোবিজ্ঞানের ভাষায় একে বলে 'কমপেনসেটরি বিহেভিয়ার'। যখন কোনো মানুষের ভেতরের যোগ্যতা তার বাইরের পদের সাথে মেলে না তখন সে এটা করে। একজন শীর্ষ কর্মকর্তার জন্য এই দূরত্বটা খুব প্রকট। কারণ ওই চেয়ারে বসলে এমন সব সিদ্ধান্ত নেওয়ার ক্ষমতা থাকতে হয় যা শুধু চেয়ারে বসলেই আসে না। তাই সে অন্যের কাজে নাক গলিয়ে নিজেকে বোঝাতে চায় যে তার দাম আছে। এরপর শুরু হয় নিজের দোষ অন্যের ঘাড়ে চাপানো। মীরজাফর সাহেব নিজে যে রাজনীতি করেন সেই দোষ তিনি অন্যদের দেন। নিজের যে অযোগ্যতা তিনি মানতে পারেন না সেটাই তিনি তার প্রতিদ্বন্দ্বীদের মধ্যে দেখতে পান।

এর সাথে আছে নিজের এলাকা হারানোর ভয়। আর্থিক প্রতিষ্ঠানগুলোর ওপরের দিকের পরিবেশ প্রায়ই খুব অস্পষ্ট থাকে। সেখানে এই ধরনের মানুষ তথ্য লুকিয়ে রেখে ক্ষমতা ধরে রাখতে চায়। মীরজাফর সাহেব তথ্য কুক্ষিগত করে রাখেন। তিনি চান সব সিদ্ধান্ত তার হাত দিয়ে যাক। তিনি এমন একটা অবস্থা তৈরি করেন যেন তাকে ছাড়া কাজ চলবে না। এমন পরিবেশে ক্ষমতা খোঁজাটা তার স্বভাবের কোনো দোষ নয়। এটা আসলে ওই পরিবেশেরই ফল।

এসব কথার মানে এই নয় যে তার আচরণকে ছাড় দেওয়া হচ্ছে। এর মানে হলো তার আচরণকে বোঝা। কারণ সমস্যা না বুঝলে তার সমাধান করা যায় না।

চার

একটা ভালো নিয়মের প্রতিষ্ঠানে কোনো মীরজাফর সাহেব টিকতে পারে না। তাই এমন কারো টিকে থাকা প্রমাণ করে যে প্রতিষ্ঠানে বড় কোনো গলদ আছে। বাংলাদেশ আর অস্ট্রেলিয়ার প্রতিষ্ঠানগুলোতে আমি মূলত পাঁচটি কারণ দেখেছি যার জন্য এরা টিকে থাকে।

প্রথমত, দুর্বল পরিচালনা পর্ষদ। বিশেষ করে এমন বোর্ড বা ম্যানেজমেন্ট কমিটি যারা শীর্ষ কর্মকর্তাদের জন্য নির্দিষ্ট কোনো লক্ষ্যমাত্রা বা কেপিআই ঠিক করে দেয় না। লিখিত কেপিআই না থাকলে কার কাজ কেমন সেটা শুধু মতামতের বিষয় হয়ে দাঁড়ায়। আর ওপরের মহলে যার গলা বড় তার মতামতই টিকে যায়।

দ্বিতীয়ত, কাজের কোনো জবাবদিহি না থাকা। ওপরের দিকের কর্মকর্তাদের কাজের মূল্যায়ন যখন শুধু একটা আনুষ্ঠানিকতা হয়ে দাঁড়ায়, যখন সবাইকে গড়ে একটা ভালো রেটিং দিয়ে দেওয়া হয়, আর যখন বড় পদে থাকা কারো সাথে কঠিন কথা বলা এড়িয়ে যাওয়া হয়, তখন এই ধরনের মানুষরা ফুলেফেঁপে ওঠে। মীরজাফর সাহেব খুব দ্রুতই বুঝে যান যে তার এসব কাজের জন্য কোনো শাস্তি পেতে হবে না।

তৃতীয়ত, একেবারে শীর্ষ পদে যারা থাকেন তাদের সংঘাত এড়িয়ে চলার প্রবণতা। মাঝারি আকারের আর্থিক প্রতিষ্ঠানগুলোর অনেক প্রধান নির্বাহী স্বভাবগতভাবেই সবার সাথে মিলেমিশে চলতে পছন্দ করেন। তারা চান না তাদের সমান মাপের কোনো কর্মকর্তার সাথে তাদের ঝামেলা হোক, বিশেষ করে যখন বাইরে থেকে মনে হয় যে ওই কর্মকর্তার ওপর তাদের নিজেদের সাফল্যও অনেকটা নির্ভর করছে। এই সুযোগটাই মীরজাফর সাহেব নেন।

চতুর্থত, আমাদের সংস্কৃতির একটা অদ্ভুত বিনয়। বিশেষ করে দক্ষিণ এশিয়ার প্রতিষ্ঠানগুলোতে সিনিয়র কাউকে সরাসরি চ্যালেঞ্জ করাটা সামাজিকভাবে খুব কঠিন। আর পদের সাথে সাথে এই কঠিন হওয়ার মাত্রাটাও বাড়ে। সিডনি আর ঢাকার মধ্যে কাজ করতে গিয়ে এই পার্থক্যটা আমি সবচেয়ে বেশি দেখেছি। এই বিনয়ের কারণে কিন্তু সমস্যা মেটে না। বরং ক্ষোভগুলো চাপা পড়ে থাকে, ফিসফিসানি হয়, যা কখনো ঊর্ধ্বতন কর্তৃপক্ষের কান পর্যন্ত পৌঁছায় না।

পঞ্চমত এবং সবচেয়ে সূক্ষ্ম কারণটা হলো, গলার জোরকে যোগ্যতা বলে ভুল করা। মাঝারি আকারের প্রতিষ্ঠানগুলোতে প্রায়ই দেখা যায় যে সবচেয়ে জোরে কথা বলে তাকেই সবচেয়ে জ্ঞানী মনে করা হয়। আর সেই কণ্ঠস্বর যদি প্রতিষ্ঠানের সবচেয়ে বড় পদগুলোর একটি থেকে আসে তবে তো সেই কথার বিরোধিতা করা প্রায় অসম্ভব হয়ে পড়ে। মীরজাফর সাহেব এটা খুব ভালো করেই বোঝেন এবং সেভাবেই অভিনয় করেন।

পাঁচ

মীরজাফর সাহেবকে সহ্য করার মাশুল খুব চট করে চোখে পড়ে না। এটা জমতে থাকে ধীরে ধীরে, আর তারপর একদিন আচমকা সব ভেঙে পড়ে।

সবার আগে নষ্ট হয় মানসিক শান্তি বা সাইকোলজিক্যাল সেফটি। যে যোগ্য কর্মীরা তার সাথে কাজ করতে বাধ্য হয় তারা একসময় চুপ থাকতে শেখে। তারা আর কোনো দ্বিমত পোষণ করে না, তারা তাদের মতামত নরম করে ফেলে, তারা ওই মানুষটার ছায়া এড়িয়ে চলে। প্রতিষ্ঠানের যে শান্ত, যোগ্য মাঝখানের সারি, যারা আসলেই প্রতিষ্ঠানের জন্য সবচেয়ে বেশি কাজ করে, তারা গুটিয়ে যায়।

এরপর ভুল হতে থাকে সিদ্ধান্তে। যে সবচেয়ে বেশি জানে তার বদলে সিদ্ধান্ত নেয় সে, যে সবচেয়ে জোরে কথা বলে। ব্যাংকের ক্ষেত্রে এর ফল হয় ভয়াবহ। বড় বড় কমিটি যখন একজন জোরালো কিন্তু অজ্ঞ মানুষের কথায় সায় দেয় তখন তারা এমন সব ঝুঁকি নিয়ে ফেলে যা তাদের নেওয়া উচিত নয়। মীরজাফর সাহেবের তৈরি করা নীতিগুলো কাগজে-কলমে দেখতে খুব সুন্দর হলেও বিপদের সময় সেগুলো আর কাজে আসে না। কোনো বড় ক্ষতি, নিয়ন্ত্রক সংস্থার জরিমানা বা গ্রাহকের অভিযোগ আসার আগ পর্যন্ত এই ভুলগুলো প্রায় অদৃশ্যই থাকে।

এরপর শুরু হয় চাকরি ছাড়ার হিড়িক। ভালো কর্মীরা, যাদের বাইরে চাকরি পাওয়ার সুযোগ আছে, তারা বেশিদিন এই পরিবেশ সহ্য করে না। তারা চুপচাপ একে একে চলে যায়। আর প্রতিষ্ঠান নিজেকে প্রবোধ দেয় যে বাজারের অবস্থা খারাপ বা বেতন কম বলে তারা চলে যাচ্ছে। আসল সত্যিটা হলো, এই যোগ্য মানুষগুলো বুঝে যায় যে এই পরিবেশে তাদের সময় নষ্ট করাটা বোকামি। একটা ব্যাংকে মধ্যম সারির একজন কর্মী চলে গেলে তার জায়গায় নতুন কাউকে আনা এবং তাকে কাজ শেখানোর পেছনে অনায়াসেই এক থেকে পাঁচ লাখ টাকা খরচ হয়। আর প্রতিষ্ঠান যে অভিজ্ঞতাটা হারায় তার মূল্য তো টাকার অঙ্কে হিসাব করাই কঠিন।

বিভিন্ন বিভাগের মধ্যে বিশ্বাস নষ্ট হয়ে যায়। শুধু কাঠামোগত কারণেই নয়, বরং ব্যক্তির কারণে একে অপরের থেকে দূরে সরে যায়। যে সহকর্মীদের একসাথে কাজ করার কথা তারা তথ্য আদান-প্রদান না করে তথ্য লুকিয়ে রাখতে শেখে। একটা আর্থিক প্রতিষ্ঠানে, যেখানে ব্যবসা, পরিচালনা আর ঝুঁকি নিয়ন্ত্রণের বিভাগগুলোকে সবসময় একসাথে কাজ করতে হয়, সেখানে এটা একটা মারাত্মক দুর্বলতা।

এরপর আসে নিয়মকানুন আর সুনামের প্রশ্ন। এই ধরনের একজন শীর্ষ কর্মকর্তা যখন অন্যের কাজে হস্তক্ষেপ করেন বা নিয়ন্ত্রণকারী বিভাগগুলোর ক্ষমতা খর্ব করেন তখন প্রতিষ্ঠানে এমন এক পরিবেশ তৈরি হয় যেখানে দুর্নীতি ডালপালা মেলে। বাংলাদেশ ব্যাংক বা অন্য নিয়ন্ত্রক সংস্থা যখন তদন্তে আসে তখন তারা শুধু একটা ভুল পায় না। তারা একটা বাজে সংস্কৃতি খুঁজে পায়।

আর সবচেয়ে ভয়ঙ্কর ব্যাপার হলো সংস্কৃতির দূষণ। জুনিয়র কর্মীরা খুব মনোযোগ দিয়ে দেখে এবং শেখে যে এখানে কাজের চেয়ে রাজনীতির দাম বেশি। আর ওপরের মহলে রাজনীতি করলে তার পুরস্কারও মেলে হাতেনাতে। তারা সেভাবেই নিজেদের মানিয়ে নেয়। পাঁচ থেকে সাত বছর পর দেখা যায় যে প্রতিষ্ঠান একজন মীরজাফর সাহেবকে সহ্য করেছে সেখানে নিচের দিকে আরও অসংখ্য ছোট ছোট মীরজাফর তৈরি হয়ে গেছে।

ছয়

অনেকেই বলেন, বিশেষ করে যারা কোনো ব্যবস্থা নিতে চান না, যে এ ধরনের মানুষকে সামলানো নাকি যার যার ব্যক্তিগত রুচির ব্যাপার। মোটেও তা নয়। একটা আর্থিক প্রতিষ্ঠানে বোর্ড এবং প্রধান নির্বাহীর কিছু দায়িত্ব থাকে। তাদের দায়িত্ব থাকে কর্মীদের প্রতি, শেয়ারহোল্ডারদের প্রতি, নিয়ন্ত্রক সংস্থার প্রতি আর গ্রাহকদের প্রতি। একজন শীর্ষ কর্মকর্তাকে দিয়ে প্রতিষ্ঠানের পরিবেশ নষ্ট হতে দেওয়াটা আসলে সেই দায়িত্বেরই চরম অবহেলা। আপনি সংঘাত পছন্দ করেন কি না সেটা এখানে কোনো প্রশ্নই নয়। আসল প্রশ্ন হলো আপনি প্রতিষ্ঠানের প্রতি আপনার দায়িত্ব পালন করতে প্রস্তুত কি না।

কথাটা এভাবে বলা জরুরি। কারণ এটা কোনো ব্যক্তিগত স্বভাবের ব্যাপার নয়, এটা প্রতিষ্ঠানের প্রতি দায়িত্ববোধের ব্যাপার। যে প্রধান নির্বাহী একজন মীরজাফর সাহেবকে সহ্য করেন তিনি আসলে কোনো মহানুভবতা দেখাচ্ছেন না। তিনি তার পদের প্রতি অবিচার করছেন।

সাত

সমস্যাটা যখন বুঝতে পারলাম এবং এটা সমাধানের প্রয়োজনীয়তাও যখন পরিষ্কার, তখন আমি এর একটা কাঠামোগত সমাধানের পথ দিচ্ছি। আমার এইচআর পেশার অভিজ্ঞতা এবং ব্যাংকিং খাতে একশোরও বেশি কর্মী ব্যবস্থাপনা ও শাস্তিমূলক ব্যবস্থা নেওয়ার অভিজ্ঞতা থেকে এই ছকটা তৈরি। সাধারণত এটা জুনিয়র বা মাঝারি পদের জন্য ব্যবহার করা হয়। কিন্তু যখন অভিযুক্ত ব্যক্তি প্রতিষ্ঠানের অন্যতম শীর্ষ পদে থাকেন তখন এই প্রক্রিয়ার নেতৃত্ব প্রধান নির্বাহীকেই দিতে হবে এবং প্রয়োজনে বোর্ডের অনুমোদনও নিতে হবে।

প্রথম ধাপ হলো তার কাজের হিসাব রাখা। বছরের শুরুতে মীরজাফর সাহেবের জন্য যে লক্ষ্য ঠিক করা হয়েছিল একেবারে নির্মোহভাবে তার হিসাব মেলাতে হবে। কারণ মুখের কথার আগে প্রমাণ দরকার। প্রমাণ না থাকলে এই ধরনের মানুষরা খুব সহজেই আলোচনার মোড় ঘুরিয়ে অন্যদের দোষ ধরা শুরু করবে, এটাই তাদের স্বভাব।

দ্বিতীয় ধাপ হলো তার আচরণের প্রমাণ জোগাড় করা। একটা নিখুঁত ৩৬০-ডিগ্রি রিভিউ, যা কোনো বিশ্বস্ত অভ্যন্তরীণ বা বাইরের কাউকে দিয়ে করানো হবে, তা খুব সহজেই তার আসল রূপটা বের করে আনবে। যেখানে এই রিভিউ সম্ভব নয় সেখানে তার সমকক্ষ, অধীনস্থ এবং অন্যদের সাথে গোপনীয় আলোচনা করেও একই ফল পাওয়া যেতে পারে।

তৃতীয় ধাপ হলো প্রধান নির্বাহীর নেতৃত্বে সরাসরি এবং লিখিত আলোচনা। আলোচনাটা হতে হবে খুব নির্দিষ্ট। সেখানে তার অপূর্ণ লক্ষ্যমাত্রা এবং তার আচরণ নিয়ে সুনির্দিষ্ট কথা থাকতে হবে। পুরো আলোচনাটা লিখিত হতে হবে এবং সেখানে ওই কর্মকর্তার স্বাক্ষর থাকতে হবে। ভাসা ভাসা কথায় কোনো কাজ হয় না। বাংলাদেশ শ্রম আইন ২০০৬-এ যে নিয়মের কথা বলা আছে সেটা এখানে একটা ভালো উদাহরণ হতে পারে। কারণ এটা মানুষকে কল্পনা থেকে বাস্তবকে আলাদা করতে সাহায্য করে।

চতুর্থ ধাপ হলো কোচিং, যদি তার মধ্যে নিজেকে বদলানোর বিন্দুমাত্র ইচ্ছে থাকে। আমার দেখা মতে আর্থিক খাতে অভিজ্ঞ কাউকে দিয়ে কোচিং করালে প্রায় তিনভাগের একভাগ ক্ষেত্রে ৯ থেকে ১২ মাসের মধ্যে ইতিবাচক ফল পাওয়া যায়। তবে এর সাথে তার আচরণের পরিবর্তনের কিছু লক্ষ্য ঠিক করে দিতে হবে যা প্রধান নির্বাহী নিয়মিত মূল্যায়ন করবেন।

পঞ্চম ধাপ হলো পদ পরিবর্তন বা আইনিভাবে বিদায় করা, যদি তার বদলানোর কোনো ইচ্ছে না থাকে। পদ পরিবর্তনের মানে হলো তার ক্ষমতা কমিয়ে আনা, কে কোন সিদ্ধান্ত নেবে তা পরিষ্কার করা এবং জরুরি বিভাগগুলোকে তার থাবা থেকে দূরে রাখা। আর আইনিভাবে বিদায়ের মানে হলো চুক্তিপত্র, প্রতিষ্ঠানের নিয়মকানুন এবং দেশের আইন মেনে সসম্মানে তাকে বিদায় করা। প্রয়োজনে বোর্ডের অনুমোদন নিয়ে এই কাজ করতে হবে। এর দুটোই সঠিক উপায়। কিন্তু অনন্তকাল ধরে কাউকে সহ্য করা কোনো সমাধান নয়।

ষষ্ঠ এবং শেষ ধাপটি কোনো ব্যক্তির জন্য নয় বরং পুরো প্রতিষ্ঠানের জন্য। চেইন অব কমান্ড এবং সিদ্ধান্ত নেওয়ার ক্ষমতা সবার কাছে পরিষ্কার থাকতে হবে, বিশেষ করে একেবারে ওপরের দিকে। কে কোন কাজের জন্য দায়ী (RACI ম্যাট্রিক্স) সেটা পরিষ্কার করে সবাইকে জানাতে হবে। বোর্ড যদি সত্যি চায় যে নতুন করে আর কোনো মীরজাফর সাহেব জন্ম না নিক তবে তাদের এই ম্যাট্রিক্সটি খুব ভালোভাবে প্রয়োগ করতে হবে।

আট

সবশেষে একটা কথা বলি। মীরজাফর সাহেব কিন্তু নাটকের কোনো ভয়ঙ্কর খলনায়ক নন। এই ধরনের মানুষরা চুরি করে না, জালিয়াতি করে না বা এক ধাক্কায় প্রতিষ্ঠানকে ধ্বংসের কিনারায় নিয়ে যায় না। এদের করা ক্ষতিটা হয় খুব নীরবে। এরা শুধু জায়গা দখল করে রাখে। এরা সবার মনোযোগ কেড়ে নেয়। এরা ভালো মানুষদের জায়গা থেকে সরিয়ে দেয়। এদের এই স্রেফ টিকে থাকাটাই প্রতিষ্ঠানের বাকি সবাইকে শিখিয়ে দেয় যে এখানে আসলে কাজের চেয়ে অন্য কিছুর দাম বেশি।

নামটা আমি ইচ্ছে করেই বেছে নিয়েছি। আসল মীরজাফর তার পুরস্কার হিসেবে কিছুদিনের জন্য নবাবের খেতাব পেয়েছিলেন। কিন্তু সেই পুরস্কার বেশিদিন টেকেনি আর ইতিহাসও তাকে ক্ষমা করেনি। প্রতিষ্ঠানগুলোর ক্ষেত্রেও একই কথা খাটে। একজন মীরজাফর সাহেব হয়তো কিছুদিন বা কয়েক বছর বেশ দাপটের সাথে টিকে থাকতে পারেন, কিন্তু যে প্রতিষ্ঠান তাকে আশ্রয় দেয় শেষ পর্যন্ত তার মাশুল ওই প্রতিষ্ঠানকেই গুনতে হয়। আর একবার সুনাম নষ্ট হলে তা সহজে ফিরে পাওয়া যায় না।

এই ধরনের মানুষদের সামলাতে এমন এক ধরনের নেতৃত্বের প্রয়োজন হয় যার খুব একটা প্রশংসা কেউ করে না কারণ সেটা সহজে চোখে পড়ে না। এটা হলো সেই আলোচনাটা করার সাহস যা সবাই এতদিন এড়িয়ে আসছিল। এটা হলো সেই সত্যিটাকে নথিবদ্ধ করার ধৈর্য যা সবাই আগে থেকেই জানে। এটা হলো নিজের অস্বস্তি সত্ত্বেও সঠিক সময়ে সঠিক পদক্ষেপ নেওয়ার শৃঙ্খলা। আমার অভিজ্ঞতায় দেখেছি যে প্রধান নির্বাহী বা এইচআর প্রধানরা এই কাজটা ভালোভাবে করেন তারা সবসময় খুব সরব বা ক্যারিশম্যাটিক হন না। তারা শুধু এটুকু বোঝেন যে, একটা প্রতিষ্ঠান আসলে ততটুকুই ভালো যতটুকু ভালো আচরণ তারা অন্যদের করতে দেয়।

মীরজাফর সাহেবরা টিকে থাকে কারণ কোথাও না কোথাও কেউ একজন সিদ্ধান্ত নিয়েছিল যে এদের সহ্য করে নেওয়াটাই বেশি সহজ। একটা সত্যিকারের ভালো প্রতিষ্ঠান হলো সেটাই যেখানে একদিন না একদিন এই ভুল সিদ্ধান্তটা শুধরে নেওয়া হয়।